Zeven factoren die de waarde van een zorgonderneming bepalen

De bandbreedte in de zorg 

De koopsom van een onderneming wordt vaak uitgedrukt in een multiple maal “de winst”. Bij transacties in de zorgsector loopt deze multiple sterk uiteen van vier tot wel meer dan acht keer de genormaliseerde EBITDA. Vier keer is een realistische ondergrens voor een gezonde MKB-onderneming. Aan de bovenkant komt acht tot negen keer voor, maar dat is uitzonderlijk.

Deze bandbreedte heeft de ondernemer deels zelf in de hand. Een kleinere, van één persoon afhankelijke onderneming is bijvoorbeeld voor een koper minder interessant dan een grotere onderneming waar kennis en verantwoordelijkheden over meerdere mensen zijn verspreid 

Het projectteam van Rembrandt maakt in de voorbereidingsfase maken wij een grondige analyse van uw onderneming. Op basis van onze marktkennis en vergelijkbare transacties kunnen we een goede inschatting geven van de multiples die de ondernemer kan verwachten.

Wat een koper als winst ziet 

De “winst” waarmee de multiple wordt vermenigvuldigd is de genormaliseerde EBITDA. Deze normalisaties betreffen onder andere eenmalige kosten, niet-marktconforme uitgaven en aandeelhouders-gerelateerde kosten. Zo is de hoogte van uw eigen managementfee belangrijk, want een koper rekent met een marktconforme beloning voor uw rol. Indien u meer verdient dan een marktconforme beloning worden deze kosten genormaliseerd waardoor de EBITDA stijgt. 

Een koper kijkt echter niet enkel naar het verleden maar ook vooruit. Hij maakt een inschatting van uw huidige en toekomstige verdiencapaciteit, waardoor het verleden mogelijk minder zwaar weegt dan u verwacht.

Een ander voorbeeld van een post waar een koper in de zorgsector scherp naar kijkt, is de vooruit ontvangen omzet. Zo factureert een kinderopvangorganisatie een maand vooruit en bij sommige zorgaanbieders ontstaat een vergelijkbare post door de vooruitbetaalde vergoedingen van zorgverzekeraars. Deze post kan op verschillende manieren behandeld worden (als werkkapitaal of als gebonden cash) wat een effect heeft op de waarde van uw onderneming. 

Wat buiten uw invloed ligt 

Het zorgsegment waarin u actief bent, bepaalt mede de waarde van uw onderneming. In de niches waar investeringsmaatschappijen actief zijn, liggen de multiples structureel hoger. Er zijn dan veelal meerdere partijen geïnteresseerd en deze concurrentie werkt door in de prijs. In de niches die sterk van de overheid afhankelijk zijn, gebeurt het omgekeerde. Een koper weet daar veelal minder goed wat de wetgever de komende jaren doet en dat risico verdisconteert hij in de prijs.

De waardedrijvers voor een succesvolle transactie 

De waarde van een zorgonderneming wordt niet alleen bepaald door de hoogte van de EBITDA maar ook door het risico of deze winstgevendheid in de toekomst wel of niet behaald gaat worden. Een koper wil bijvoorbeeld weten of deze risico's beheersbaar zijn, kasstromen voorspelbaar, personeelsbestand stabiel is en kennis overdraagbaar. Hieronder worden zeven factoren toegelicht waarop een koper uw onderneming beoordeelt.  

1. Omvang 

De omvang van de onderneming, en dan met name de winstgevendheid heeft een invloed op de waarde. Een hogere EBITDA heeft echter niet alleen een direct effect, maar leidt vaak ook tot een hogere factor waarmee dat bedrag wordt vermenigvuldigd. In grotere organisaties zijn risico’s namelijk vaak beter gemanaged. Neem een onderneming met vijf locaties. Het is praktisch onmogelijk dat u die allemaal zelf aanstuurt, dus er is onderweg al een professionaliseringsslag gemaakt. Er staat een laag management tussen u en de werkvloer, processen zijn vastgelegd omdat het anders niet werkt en de organisatie blijft draaien als u er een week niet bent. 

2. Locatie 

De aantrekkelijkheid van de locatie telt ook mee. Dit hangt af van meerdere factoren die elkaar kunnen tegenspreken: de zorgvraag in uw regio aan de ene kant en aan de andere kant de vraag of een koper daar personeel kan vinden. Welke van de twee zwaarder weegt, verschilt per segment. Voor kinderopvang is bevolkingsgroei doorslaggevend, waardoor een provincie als Flevoland interessant is; kijkt een koper naar vergrijzing, dan is bijvoorbeeld Limburg juist aantrekkelijk. Wat in het ene segment een zwakke regio is, is in het andere een sterke.

De arbeidsmarkt is vaak de beslissende factor en daar zit ook een tegenstelling. Neem het centrum van Amsterdam waar de zorgvraag hoog is, maar het voor een koper lastig is om voldoende pedagogisch medewerkers te vinden. In de mondzorg speelt hetzelfde; de studie tandheelkunde wordt alleen in Amsterdam, Nijmegen en Groningen gegeven, met samen 270 opleidingsplaatsen per jaar. Praktijken in het uiterste zuidwesten kunnen daardoor vaak moeilijker aan tandartsen komen. Een krap personeelsbestand is minder aantrekkelijk voor een koper. Bij fysiotherapie speelt dat nauwelijks, omdat de opleiding door het hele land wordt aangeboden.

Daarnaast kijkt een koper naar zijn eigen kaart. Zit u in Zeeland of Zuid-Limburg tegen de grens aan en heeft de koper daar verder geen locaties, dan zal uw onderneming minder interessant zijn. Uw onderneming past dan niet in zijn netwerk en levert de koper geen schaalvoordeel op. Tegelijk zijn er genoeg kopers die juist in die regio’s zitten en daar willen groeien, dus veel hangt af van de partijen die u benadert. 

3. Bezetting

Bij bezetting kijkt een koper naar meerdere zaken. Hoe belangrijk voldoende goede mensen zijn, kwam hierboven al aan bod. Daarnaast is het sinds de hernieuwde handhaving Wet DBA van belang dat uw personeelsstructuur op orde is; werkt u nog veel met zzp’ers terwijl deze personen eigenlijk in loondienst zouden moeten zijn?  

Vervolgens is het belangrijk dat het personeel goed wordt georganiseerd. In de kinderopvang is dat het duidelijkst zichtbaar: een bezetting boven ongeveer 80 procent geldt als goed. In een tandartspraktijk gaat het om de behandelkamer die niet drie uur leeg hoort te staan. En in de thuiszorg zit het in de planning, want reistijd wordt niet apart betaald. Een team dat van Amsterdam naar Utrecht en daarna naar Bussum rijdt, levert dus minder zorg met dezelfde mensen.

Voor een koper is niet alleen het percentage interessant, maar vooral het verhaal achter de bezetting. Blijft de bezetting achter omdat er onvoldoende op gestuurd is, dan ziet hij ruimte om die na de overname te verbeteren. Blijft de bezetting achter omdat de klanten er niet zijn, dan ‘koopt hij een probleem’.

4. Management

Een koper beoordeelt niet alleen wie er aan het roer staat, maar ook of de structuur eromheen op orde is. In de zorg weegt dat zwaarder dan in veel andere sectoren, omdat de wet eisen stelt aan bestuur en toezicht. Sinds 1 juli 2025 moeten zorgaanbieders met meer dan vijftig zorgverleners een interne toezichthouder aanstellen, waar die grens eerder bij vijfentwintig medewerkers lag.

Uw eigen rol na de transactie hoort hier ook bij. Of u aanblijft, hoe lang en in welke rol, komt in elk traject aan de orde. Datzelfde geldt voor uw managementlaag: (locatie)managers die de dagelijkse aansturing van u hebben overgenomen, maken de onderneming minder afhankelijk van uzelf en dat weegt voor kopers, op een positieve manier, zwaarder mee. Voor een koper die meerdere locaties of ondernemingen samenvoegt, telt dat extra: een managementlaag die al zelfstandig functioneert, is eenvoudiger in te passen dan een organisatie die op u persoonlijk leunt. 

5. Omzetkwaliteit

Het gaat er niet alleen om hoe hoog uw omzet is maar ook wat de “kwaliteit” is. Contractueel geborgde omzet is voor een koper meer waard dan eenmalige omzet. 
Wat een koper daarnaast beoordeelt, is hoe afhankelijk u bent van één of enkele klanten. Haalt u het grootste deel van uw omzet bijvoorbeeld uit één gemeente, één verzekeraar of één soort dienstverlening? Dan is dat voor u een stabiele factor, maar voor een koper kan dat juist eenrisico zijn. 

6. Informatievoorziening

De kwaliteit van uw administratieve organisatie bepaalt voor een groot deel hoe soepel het overnameproces verloopt. Vertraging kan ontstaan als de informatie niet op orde of niet voorhanden is.

Het boekenonderzoek is bij zorgbedrijven erg belangrijk, met name vanwege de vele veel contracten. Afspraken met zorgverzekeraars, oudercontracten, vergunningen of goedkeuringen van de overheid moeten allemaal kloppen en soms worden overgezet naar een andere entiteit. Klopt daar iets niet, dan gaat een deal op pauze tot het correct geregeld is.

7. Kennisverankering 

Zit de kennis van uw onderneming vooral bij u of is die breder geborgd binnen de organisatie? Een organisatie die volledig leunt op uw kennis en relaties is kwetsbaar en een koper prijst dat risico in. Een brede verankering van kennis en expertise maakt een onderneming dan ook beter overdraagbaar.
Daarom brengen we dit al in het eerste gesprek ter sprake. Zo heeft u tijdens het proces nog ruimte om er iets aan te doen en is het risico kleiner tegen de tijd dat een koper aan tafel zit.

Wat een koper uiteindelijk beoordeelt 

De elementen versterken elkaar en ze ondermijnen elkaar net zo goed. Een grote onderneming zonder management, zonder betrouwbare cijfers en met een matige bezetting zal niet per se een veel hogere waarde hebben dan een kleinere onderneming waarin alles op orde is.

De waardedrijvers verklaren vaak ook waarom ondernemers op een gegeven moment willen verkopen. Niet vanwege de activiteiten van de zorgonderneming zelf, maar veelal vanwege alles eromheen. Personeelszorgen en administratie zijn voor veel zorgondernemers de aanleiding om zich te oriënteren. Pensioen of minder willen werken volgt als tweede.

Benieuwd waar uw onderneming staat?

Ook als een verkoop nog verder in de toekomst ligt is het verstandig om er nu alvast over na te denken. Vroeg beginnen met voorbereiden, kan u veel opleveren. Het team Zorg & Educatie kijkt graag met u mee waar u nu staat en welke verbeterpunten er zijn, ook als een verkoop nog ver weg is.

Over de auteur

Kiki Jacobs is Senior Manager bij Rembrandt M&A en sectorspecialist Zorg & Educatie. Zij werkt sinds 2017 bij Rembrandt M&A en heeft zich geleidelijk gespecialiseerd in overnames binnen de zorgsector. Zij begeleidt ondernemers in onder andere de mondzorg, fysiotherapie, kinderopvang, arbodienstverlening en ouderenzorg bij de verkoop van hun praktijk of organisatie. Wat haar drijft in deze sector is dat het bij zorgondernemers niet alleen om de transactie gaat, maar ook om de vraag: wat gebeurt er na de overname met mijn personeel en mijn patiënten?